Expressão ipsis verbis

com as mesmas palavras exatamente igual sem tirar nem pôr tal e qual

O que é Planejamento ?

Conceitos -------------------------------------------------------------------------------- O problema fundamental das empresas atualmente é o fato de não distinguirem entre planejar e "estartegizar". Planejar tem que ver com programar, não com descobrir. Planejar é para tecnocratas, não para sonhadores. Dar aos planejadores a responsabilidade de criar a estratégia é como pedir a um pedreiro que crie a Pietà de Michelangelo. Gary Hamel -------------------------------------------------------------------------------- Analisando alguns conceitos elaborados por diversos autores em épocas diferentes pode-se chegar a uma definição de planejamento estratégico abrangente. Com base nesta será definindo estruturalmente um método de planejamento estratégico a ser detalhado nos próximos capítulos. O que é Planejamento ? É preciso que haja planos para que a organização tenha seus objetivos e para que se estabeleça a melhor maneira de alcança-los. Além disso, os planos permitem que (1) a organização consiga e aplique os recursos necessários para a consecução de seus objetivos, (2) os membros da organização executem atividades compatíveis com os objetivos e os métodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatório. Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleção de objetivos para a organização. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organização - suas divisões, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecução de maneira sistemática. É claro que, na seleção dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles poderão ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organização. Os planos elaborados pela direção para a organização como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organização, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhões de dólares. O Planejamento em níveis mais baixos, pelos administradores intermediários, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunião de duas horas a ser feita dentro de uma semana. -------------------------------------------------------------------------------- STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. O que é Estratégia ? Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa" implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos. Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos adminis-tradores é de reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário. -------------------------------------------------------------------------------- STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. O que é Estratégia Empresarial ? Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vendê-los. Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes. Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão). -------------------------------------------------------------------------------- MUNHOZ, Aylza. Seminário sobre Estratégia Empresarial, Porto Alegre, 1993. O que é Planejamento Estratégico ? Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e dos programas estratégicos Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. -------------------------------------------------------------------------------- STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. processo - Planejamento é um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. mobiliza - Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo, em direção ao sucesso. construir o futuro - Planejar não é prever ou advinhar o futuro, mas sim construí-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas forças para construí-lo. comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que aconteça). ambiente - O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente. -------------------------------------------------------------------------------- PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. Características do Planejamento Estratégico Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratégico: O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveríamos estar ?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles ? " O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com nossa estratégia ?" O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e decisões da organização no tempo O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis mais baixos -------------------------------------------------------------------------------- STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. Planejamento Estratégico e Planejamento Operacional O planejamento estratégico não é a única atividade de planejamento de uma organização; todavia, é a atividade na qual o papel da organização é mais crítico. O planejamento feito nos níveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque são as atividades do momento e sua principal preocupação é a eficiência (fazer as coisas corretamente) em vez da eficácia (fazer as coisas certas). Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratégico orientar a administração operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento são necessários. A administração eficaz tem que ter uma estratégia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo. Planejamento Operacional Planejamento Estratégico Enfoque Problemas operacionais Sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo Objetivo Lucros atuais Lucros futuros Restrições Ambiente de recursos atuais Ambiente de recursos futuros Recompensas Eficiência, estabilidade Desenvolvimento do potencial futuro Informações Ramo de atividade atual Oportunidades futuras Organização Burocrático/ estável Empresarial/flexível Liderança Conservadora Inspira mudança radical Solução de problemas Reage, confia na experiência passada Prevê, descobre novas orientações Baixo risco Maior risco -------------------------------------------------------------------------------- STONER, James A. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985. Decisão pela utilização do Planejamento Estratégico O sucesso do Planejamento Estratégico depende muito da decisão pela diretoria a favor de sua utilização e do início do processo. Para chegarmos a tal decisão propomos uma palestra e/ou reunião de apoio à decisão, na qual serão esclarecidas as dúvidas sobre o assunto. A decisão sobre o início do processo poderá ser prejudicada com alegações do tipo: m "Agora não é o momento propício; vamos aguardar que o ambiente fique menos turbulento ou que acabe a recessão." m "Agora não podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc." Isto é, sempre vai haver alguma pendência ou dificuldade. Não deixe que estas "desculpas" impeçam sua empresa de alcançar o sucesso. Recomendamos ainda, que a decisão seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos. A Petrobrás Distribuidora S.A., em 1989, após a decisão de utilizar o processo de Planejamento Estratégico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionários, através de palestra seguida de debate com a diretoria. Outras maneiras utilizadas para divulgar a decisão de utilizar o Planejamento Estratégico são: m Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal executivo comentando a decisão. m Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionário da empresa. m Reuniões informativas. m Comunicado interno. m Correio eletrônico. m Quadro de avisos. Organização do processo A organização do processo envolve decidir: m Quem participa e com que atribuições ? m Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado ? m Para qual horizonte o Plano Estratégico será formulado? m Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico ? m Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico ? Vamos responder, uma a uma, a estas questões. Quem participa e com que atribuições ? Destacamos enfaticamente que não há necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema é: "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuições. "Quem é Quem" no processo de Planejamento Estratégico Agentes Composição Atribuições Conselho Aprova o Plano Estratégico Diretoria Decide pela utilização do Planejamento Estratégico. Decide sobre a composição do G.P.E. Escolhe o coordenador do processo. Participa na formulação do Plano Estratégico. Aprova o Plano Estratégico, os Planos de Ação e os Projetos Estratégicos. Participa da implantação do Plano Estratégico, dos Planos de Ação e dos Projetos Estratégicos. G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) Diretoria e o nível gerencial (da estrutura formal e formadores de opinião). O número ideal de participantes é 15. Formula o Plano Estratégico. Atualiza o Plano Estratégico. Guardião do Processo Principal executivo ou um dos diretores. Preserva e promove o processo. Coordenador do processo Deve ser um componente do G.P.E. escolhido pela Diretoria Organiza as informações. Organiza e convoca as reuniões do G.P.E. Atua como interface entre empresa e consultores. Organiza e convoca reuniões de acompanhamento. Padrinho de Princípio Diretores Preserva e promove um Princípio. Coordenador de Objetivo Diretores Coordena a implantação e o acompanhamento de um Objetivo. G.A. (Grupo de Ação) Indicado pelo Coordenador do Objetivo Formula e implanta o Plano de Ação do Objetivo. F.T. (Força Tarefa) Indicado pelo G.P.E. Formula e implanta um Projeto Estratégico. Estrutura Todos os funcionários da empresa que não participam do G.P.E. Participa indiretamente da formulação do Plano Estratégico. Consultores Orientam o processo. Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reuniões do G.P.E. Transferem tecnologia de Planejamento Estratégico para a empresa. Como você pode verificar no quadro "Quem é Quem", não há necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratégico. Outra dica importante: Planeje de forma participativa ! m O processo começa de forma participativa quando a decisão da diretoria pela utilização do Planejamento Estratégico for divulgada na empresa. m O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), que representa todos os funcionários na formulação do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reuniões de formulação, e de dar "feed-back" às bases após as reuniões. Observação Importante O processo deve ser participativo na formulação, não na decisão. Participar não é decidir Participar é ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decisões de quem de direito. Mas estarão as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos: O sucesso da filial brasileira da empresa química Monsanto pode ser explicado também pelo seu estilo de administração participativa com base em "exercícios de Planejamento Estratégico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92. A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida através da Ciranda da Ciência , também utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idéias, envolvendo os 4.800 funcionários. Segundo informações de Cláudio Sonder, presidente da empresa, à revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idéias já rendeu à Hoechst um ganho de 10% de produtividade. Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratégico da companhia era feito por quatro cabeças - a do presidente e dos três vice-presidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tínhamos uma represa de idéias que queria ser aberta. Até então, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratégico. Agora eles são os autores. O Banco Nacional também adota um processo participativo no seu Planejamento Estratégico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o mês de março conversou com 700 funcionários do Nacional para discutir os Objetivos e Estratégias do banco. E, segundo Fátima Dias, a executiva de marketing, são realizadas reuniões com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional. A conclusão a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experiência, é que: Participação gera compromisso Com qual roteiro o Plano Estratégico será formulado? Nossa experiência mostra que não existe um caminho único para formular um Plano Estratégico. Tentativas de utilização de "pacotes" têm se mostrado frustrantes. A formulação do Plano Estratégico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como história, cultura, clima, experiências em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros. Contudo, é necessário seguir um roteiro que consideraremos o básico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados. O quadro a seguir apresenta de forma esquemática a metodologia básica (roteiro) para se formular o Plano Estratégico. Podemos dividi-la em dois conjuntos: O primeiro, que inclui a definição do Negócio, a explicitação da Missão e dos Princípios, é a parte mais permanente por ser a menos sujeita às mudanças do ambiente. O segundo, que inclui a Análise do Ambiente, a definição dos Objetivos e a formulação das Estratégias, está mais sujeito a atualizações para acompanhar e se antecipar às alterações do ambiente e da empresa. Metodologia básica para formular o Plano Estratégico Qual o horizonte do Plano Estratégico a ser formulado? Esta deve ser uma decisão do G.P.E., durante a reunião preparatória. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratégico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em média as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratégico. Que glossário utilizar para formular o Plano Estratégico? Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em função da experiência, formação e leituras, é essencial que se estabeleça um Glossário único com os termos técnicos utilizados em Planejamento Estratégico. Este glossário será muito útil para tornar homogêneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reuniões de Planejamento. No quadro a seguir sugerimos o Glossário de Planejamento Estratégico, onde são incluídos conceitos referentes a Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Objetivos, Estratégias e Diretrizes. O Glossário deve registrar também o horizonte do Plano Estratégico. Etapas do Plano Estratégico Conceito Negócio Âmbito de atuação da empresa Missão Papel desempenhado pela empresa no seu Negócio. Princípios Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Análise do Ambiente Processo de identificação das Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Missão. Oportunidades Situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Ameaças Situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Forças Características da empresa, tangíveis ou não, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Fraquezas Características da empresa, tangíveis ou não, que influenciam negativamente seu desempenho. Objetivos Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Missão. Estratégias O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princípios, visando cumprir a Missão no Negócio. Qual o cronograma para formular o Plano Estratégico? Para assegurar a presença dos que participam da formulação do Plano Estratégico é importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos: Cronograma das reuniões do G.P.E. para formulação do Plano Estratégico 1a. Reunião: __/__/__ Orientação técnica: conceito e exemplos. Nivelamento de informações sobre empresa e seu mercado. Etapas: Negócio e Missão. 2a. Reunião: __/__/__ Etapas: Princípios e Análise do Ambiente. 3a. Reunião: __/__/__ Etapas: Análise do Ambiente e Objetivos. 4a. Reunião: __/__/__ Etapa: Estratégias. 5a. Reunião: __/__/__ Consolidação do Plano Estratégico. Pauta para Reunião Preparatória com o G.P.E. Objetivos da reunião. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratégico. Divulgação do cronograma das principais fases do processo para utilização do Planejamento Estratégico. Divulgação do "Quem é Quem" no processo. Decisão sobre o horizonte do Plano Estratégico. Divulgação da Metodologia e do Glossário a serem utilizados no Plano Estratégico da empresa. Decisão sobre Informações relevantes: (vide "Perfil Estratégico da Empresa"). Divulgação das Regras de Funcionamento das reuniões do G.P.E. ( a seguir) Divulgação da formação de Grupos de Trabalho para as reuniões do G.P.E. Recomendação de leitura preparatória sobre Planejamento Estratégico. Recomendações para se "ouvir as bases", pesquisando informações e sugestões sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reuniões do G.P.E. e sobre a importância do "feedback" após as reuniões. Confirmação de datas, horários e local para as reuniões do G.P.E. Datas Cronograma das principais etapas do processo de utilização do Plano Estratégico __/__/__ Decisão da diretoria pela utilização do Plano Estratégico. __/__/__ Organização do processo __/__/__ Levantamento das informações __/__/__ Formulação do Plano Estratégico __/__/__ Aprovação do Plano __/__/__ Implantação do Plano Regras para o bom funcionamento das reuniões do G.P.E. Disciplina A participação de todos é importante desde que de forma organizada. O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador. Para o perfeito entendimento e máximo proveito das idéias propostas, cada participante deve falar sem interrupções. Não "atropele". Aguarde sua vez para participar. A disciplina é fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assembléia única". A pontualidade é fundamental. Decisões As decisões serão tomadas obedecendo-se à seguinte ordem: 1. Consenso - concordância no essencial. 2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum. 3. Votação - após a tentativa do acordo serão identificadas as propostas e apresentados os argumentos. Obs.: Haverá segundo turno somente nos casos de empate. A posição hierárquica não deverá influenciar as discussões plenárias, trabalhos em grupo ou votações. Grupos Os grupos devem ter: · Coordenador · Redator · Expositor · Controlador de tempo Os trabalhos dos grupos serão apresentados em xerox nas plenárias, para todos os participantes do G.P.E. Recomendações "Na busca do ótimo podemos ficar sem o bom." Levantamento das informações preliminares Com as fases anteriores, a empresa passa a ter: m a decisão para utilizar o Planejamento Estratégico. m as participações no processo de planejamento com suas atribuições definidas. m o cronograma das principais fases. m a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratégico. m o glossário para permitir uma linguagem uniforme. m o horizonte para formular o Plano Estratégico. Outro componente importante para construir o futuro são as informações. Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico), as informações sobre a empresa e seu mercado. Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem é Quem") consultar as várias áreas da empresa, de preferência através dos participantes do G.P.E. Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilização do "Perfil Estratégico da Empresa", apresentado no próximo quadro. As informações sobre economia, política, tecnologia e outros temas relevantes serão identificadas na etapa "Análise do Ambiente", que comentaremos posteriormente. Perfil estratégico da Empresa 1. Razão social 2. "Nome de Guerra" 3. Data da constituição 4. Início da operação 5. Origem 6. Composição acionária (nome e %) 7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formação e tempo de casa) 8. Principais traços da cultura 8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade 8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem 8.3. Estilo gerencial predominante 8.4. Processo decisório 8.5. Delegação 9. Número de funcionários 10. Localização da sede, das unidades e das fábricas 11. Capacidade instalada: histórico (5 anos) e a atual 12. Capacidade utilizada: histórico (5 anos) e a atual 13. Produção (unidades, toneladas, etc.), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual. 14. Faturamento (anual em US) histórico (5 anos) e previsão para o exercício anual. 15. Produtos/Serviços 15.1. Principais produtos ou serviços 15.2. Estágio dos principais produtos/serviços no "ciclo de vida" (lançamento, crescimento, maturidade ou declínio) 15.3. Freqüência do lançamento de novos produtos/serviços 15.4. Percentagem do faturamento por produto 15.5. Serviços agregados aos produtos 16. Preço 16.1. Relativo aos concorrentes 16.2. Interferência do governo ou do setor 17. Propaganda 17.1. Agência 17.2. Estilo 17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 17.4. Mídia principal (percentual por mídia) 18. Distribuição 18.1. Principais distribuidores (número, localização, âmbito geográfico de atuação) 18.2. Relacionamento com distribuidores 18.3. Serviços adicionados pelos distribuidores 19. Embalagem 19.1. Características principais 19.2. Funções estratégicas 20. Imagem 20.1. Imagem institucional 20.2. Imagem de produtos/serviços 20.3. Imagem em cada mercado/segmento 21. Clientes 21.1. Principais segmentos-alvo 21.2. Principais mercados 21.3. Proporção do faturamento por segmentos, mercados e clientes 22. Concorrência 22.1. Principais concorrentes 22.2. Posição no "ranking", histórico (5 anos) e a atual (citar fonte e critério) 22.3. Relacionamento com concorrentes 22.4. Principais diferenciais competitivos 22.5. Participação de mercado (geral e por produto) histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 23. Situação financeira 23.1. Endividamento a curto prazo (exigível/disponível) 23.2. Endividamento a longo prazo 23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos 24. Tecnologia 24.1. Origem 24.2. Acesso 24.3. "Status quo" 24.4. Custo 24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 25. Qualidade 25.1. Indicadores 25.2. Níveis de qualidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 25.3. Nível de qualidade em relação aos concorrentes 26. Rentabilidade, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual 26.1. Receita Total ou Receita Operacional Patrimônio Líquido Patrimônio Líquido 26.2. Lucro Líquido Patrimônio Líquido 27. Produtividade geral, histórico (5 anos) e previsão para o exercício atual. 28. Orçamento 28.1. Horizonte 28.2. Utilização 28.3. Soft utilizado 29. Relacionamento/dependência com: 29.1. Governo 29.2. Comunidade 29.3. Fornecedores 29.4. Sindicatos 30. Diálogo com funcionários 30.1. Existe sistema de sugestão? 30.2. Que sugestões foram implantadas? Citar exemplos 30.3. Houve premiação? Citar alguns exemplos 30.4. Existe outro sistema de diálogo interno? Quais? 31. Outras informações consideradas relevantes. Formulação do Plano Estratégico Agora que temos a decisão da diretoria, os participantes do processo já indicados e cientes de suas atribuições, a metodologia (roteiro), o glossário e as informações preliminares sobre a empresa e o mercado, é possível formular o Plano Estratégico. As perguntas mais freqüentes são: m Onde se reunir para formular o Plano Estratégico? m Quanto tempo será preciso? m Que apoio logístico será necessário? Onde se reunir para formular o Plano Estratégico? A experiência nos ensinou que o melhor local é fora da empresa. Os benefícios, que superam os custos da locação de uma sala de reuniões em hotel ou em centro de convenções, são os seguintes: m Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia não interfere nas reuniões e vice-versa. m A concentração é maior, permitindo mais criatividade. m A integração é maior. m Estando fora, é possível ter uma visão externa da empresa, fundamental para o processo. m O "evento" ganha maior importância, gerando maior dedicação dos participantes. m As informações e decisões estratégicas geradas nas reuniões não vazam antes do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa. Quanto tempo será preciso? O número de reuniões do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratégico) necessário para formular o Plano Estratégico depende de vários fatores: m número de participantes m objetividade e disciplina m experiência dos participantes em trabalhos em grupo m horário e local das reuniões m apoio logístico para as reuniões A média de reuniões tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes. Que apoio logístico será necessário? A produtividade das reuniões do G.P.E. aumenta quando, com antecedência, é providenciado o seguinte apoio logístico: Sala para reuniões plenárias, com refrigeração e iluminação adequadas. Nela deverá haver uma mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto à porta. Mesa da coordenação da reunião, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparências. Se não houver uma parede livre para a projeção, deverá ser colocada uma tela atrás da mesa de coordenação. Quadro branco de fórmica com canetas específicas, novas. Obs.: esse quadro é fundamental e não é substituível pelo flip-chart, também necessário. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincéis atômicos". Sala de apoio com: m Telefone m Secretária m Dicionário Aurélio e dicionário de termos técnicos do setor no qual a empresa atua m Micro e impressora para edição de textos m Digitadora m Xerox m Fax "Pasta do Plano Estratégico" para cada participante do G.P.E., contendo: m Bloco de rascunho, lápis, caneta, borracha m O "Perfil Estratégico da Empresa" m Balanço dos últimos 3 anos m Informações sobre o local da reunião e a logística disponível m "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maiúsculas m Programação da reunião Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manhã e da tarde. O almoço, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar dispersão. Logo após a "Reunião Preparatória com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicação escrita, informando: m Datas das reuniões do G.P.E. para a formulação do Plano Estratégico m Que é necessário colher, antes de cada reunião, informações e sugestões das respectivas "bases", sobre os assuntos já programados. Ex.: Negócio, Missão, etc m Que é importante a leitura e reflexão preparatória (e não de última hora) do material conceitual de referência. Por coerência, recomendamos que a referência seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante m Que este livro deve ser levado para as reuniões do G.P.E. m Local e horário das reuniões m A programação das reuniões: assuntos e intervalos m Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa. Estas providências, que a princípio podem parecer exageradas, são vitais para o sucesso das reuniões do G.P.E. onde, não devemos esquecer, o futuro da empresa será decidido. As fases "Aprovação do plano" e "Implantação" serão detalhadas proximamente. A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia básica (roteiro) para formular o Plano Estratégico (Negócio, Missão, Princípios, etc.), abordando os seguintes aspectos: m Conceito - Relembraremos o entendimento prático do conceito já citado no Glossário de Planejamento sugerido neste capítulo. m Fundamento - Apresentaremos opiniões de empresários, executivos, consultores e professores para fundamentar a importância da etapa. m Orientação - Faremos recomendações (dicas) para organizar e facilitar a utilização do conceito. m Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento prático do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que você identifique empresas semelhantes à sua. m Utilização - Procuraremos motiva-lo para uma reflexão visando à aplicação imediata da etapa à realidade de sua empresa. -------------------------------------------------------------------------------- PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992.

Sobre o desconhecimento da Tecnologia da Informação:

[...] o desconhecimento elementar da Tecnologia da Informação e de seus recurso tem causado muitos problemas e dificuldades dentro das empresas, principalment para as atividades ligadas a Planejamento Estratégico, Sistemas de Informação Gestão de Tecnologia da Informação (REZENDE e ABREU, 2000, p.75)

Há líderes que mais se preocupam em caçar bruxas do que realmente em trabalhar.

Como assim? Caça as bruxas quer dizer encontrar culpados. O que queremos no nosso negócio? Ficar encontrando pessoas para crucificarmos/colocarmos em fogueiras ou realmente encontrar o problema e resolver? Por exemplo, a perda de um prazo jurídico. Um advogado perdeu o prazo. Simples culpá-lo, demiti-lo. Parece o mais adequado a ser feito. Será mesmo? E não poderia ter sido uma falha de sistema? Um cadastro feito errado? Um método de controle interno não adequado? É muito simples e simplista sair culpando pessoas. Antes disto, faça uma análise crítica dos processos internos e avalie se algo não está errado. Não podemos ficar com pessoas incompententes, mas igualmente achar culpados não pode ser a nossa única atitude. Se as bruxas existem ou não, não sei. Agora, caça-las assim como se caçam culpados na empresa, jamais! _______________________________________ Artigo escrito por Gustavo Rocha – Diretor da Consultoria GestaoAdvBr

O que é Narcisismo ?

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. Narciso, também conhecido como o "Hermafrodita de Mazarini". A estátua é composta por um antigo busto e uma base antiga, montados em seu estado atual em período recente. Mármore, Século III Narcisismo descreve a característica de personalidade de paixão por si mesmo. A palavra é derivada da Mitologia Grega. Narciso era um jovem e belo rapaz que rejeitou a ninfa Eco, que desesperadamente o desejava. Como punição, foi amaldiçoado de forma a apaixonar-se incontrolavelmente por sua própria imagem refletida na água. Incapaz de levar a termos sua paixão, Narciso suicidou-se por afogamento.

Você sabe o que é Torpe ?

torpe tor.pe (ô) adj m+f (lat turpe) 1 Desonesto, impudico. 2 Indecoroso, infame, vergonhoso. 3 Indecente, obsceno. 4 Ignóbil, sórdido. 5 Asqueroso, nojento, repugnante. 6 Maculado, manchado, sujo. Antôn (acepção 4): nobre, elevado.

Sites para leitura/consulta

Google Android – 2ª edição - Novatec Editora

Google Android – 2ª edição - Novatec Editora

Visual Studio 2008 Professional Edition

Chave G4G72-HWWGX-GJRFF-BGX6W-VG3JM

Trilha Ypioca/Maranguape

Ponte.

Published with Blogger-droid v2.0.1

Passeio Maraponga por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Passeio Maraponga por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Treino Ypioca por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Treino Ypioca por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

SGI - Senha

Após a realização das configurações para uso da ferramenta, pode-se chamar o SGI através da URL definida no arquivo de configuração do Server (appserver.ini). Por exemplo: http://meuservidor/SGI O usuário padrão é "SGIADMIN", e a senha "SGI". Este é o usuário administrador, que possui privilégios em todas as operações do sistema, sem restrições. Acessar o sistema através de uma URL É possível acessar diretamente o SIGASGI através de uma url passando como parâmetros usuário e senha conforme exemplo abaixo: http://127.0.0.1:8088/sgi/sgitotvs.apw?username=SGIADMIN&password=SGI Dessa maneira é possível abrir o sistema sem passar pela tela de Login. Help_button Importante: Recomendamos a troca da senha do usuário "SGIADMIN" por motivos de segurança, por se tratar do administrador do sistema.

O café não é só cafeína

Café e Composição Química A maioria das pessoas que bebem café diariamente ignora quais são as substâncias que estão presentes no café e pensa que o café contém apenas ou principalmente cafeína. Grande engano. O café possui apenas 1 a 2,5 % de cafeína e diversas outras substâncias em maior quantidade. E estas outras substâncias podem até ser mais importantes do que a cafeína para o organismo humano. O grão de café (café verde) possui além de uma grande variedade de minerais como potássio (K), magnésio (Mg), cálcio (Ca), sódio (Na), ferro (Fe), manganês (Mn), rubídio (Rb), zinco (Zn), Cobre (Cu), estrôncio (Sr), cromo (Cr), vanádio (V), bário (Ba), níquel (Ni), cobalto (Co), chumbo (Pb), molibdênio (Mo), titânio (Ti) e cádmio (Cd); aminoácidos como alanina, arginina, asparagina, cisteína, ácido glutâmico, glicina, histidina, isoleucina, lisina,metionina, fenilalanina, prolina, serina, treonina, tirosina, valina; lipídeos como triglicerídeos e ácidos graxos livres , açúcares como sucrose, glicose, frutose, arabinose, galactose, maltose e polissacarídeos. Adicionalmente o café também possui uma vitamina do complexo B, a niacina (vitamina B3 , PP ou "Pelagra Preventing" do inglês) e, em maior quantidade que todos os demais componentes, os ácidos clorogênicos, na proporção de 7 a 10%, isto é, 3 a 5 vezes mais que a cafeína. Fonte http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=81

Exibir histórico de atualização

Para descobrir se uma atualização foi aplicada ao seu computador, verifique o histórico de atualização: Em uma instalação completa do Windows Server 2008, clique em Iniciar, em Windows Update, em Exibir histórico de atualização e em Atualizações Instaladas. Em uma instalação Server Core, no prompt de comando, digite: wmic qfe list Procure o número de atualização kbid=950050, que indica que a atualização do Hyper-V foi instalada.

Serial visio 2007

PHGVY-62VQH-6YR3J-46D86-TG2MT microsoft visio 2007

O que é RPC?

RPC - Remote Process Call é uma ferramenta que permite executar, no TOTVS Application Server local, funções que estejam compiladas em outro ambiente do TOTVS Application Server. Pontos importantes para execução do RPC Deve haver uma conexão TCP entres os dois servidores. A rotina que será executada, no servidor destino, deve estar compilada e pronta para utilização. Todos os parâmetros da função que serão executados devem ser respeitados para evitar erros. Exemplo #include "TOTVS.CH" // ------------------------------------ // Função chamada via RPC // ------------------------------------ User Function RpcCall(param1,param2) conout('--------------------------') conout('Conout executado via RPC') conout('Parametro 01: ' + param1) conout('Parametro 02: ' + param2) conout('--------------------------') Return ("Retorno RPC") // -------------------------------------- // Função para o teste da chamada via RPC // -------------------------------------- User Function TstRpc() // Prepara ambiente para conexão em outro Servidor cEnv := "TopPadrao" oRpcSrv := TRpc():New( cEnv ) // Conecta no ambiente cServer := "Localhost" cPort := 4321 If ( oRpcSrv:Connect( cServer, cPort ) ) // Executa função Time() através do CallProc cTime := oRpcSrv:CallProc('Time') // Executa função customizada e retorna valor da mesma cRet := oRpcSrv:CallProcEX('U_RpcCall', 'Parametro 01', 'Parametro 02') Alert( "Retorno da função RpcCall(): " + cRet ) // Fecha conexão oRpcSrv:Disconnect() Else UserException('Conexão RPC falhou...') Endif Return

Servidores alternativos no Protheus Remote

Abrangência Versão 6.09 Versão 7.10 Versão 8.11 Na configuração do Protheus Remote, podemos definir mais de um servidor Protheus para tentativa de conexão, como no exemplo abaixo: [TCP] Server=myserver Port=9003 Server1=myserver1 Port1=9344 Server2=myserver2 Port2=9876 ... Server10=myserver10 Port10=8877 Como funciona o exemplo acima: O usuário seleciona a opção de configuração TCP como sessão ativa de conexão na tela de parâmetros iniciais do Protheus Remote O Protheus Remote seleciona as opções de conexão da sessão TCP, Server=myserver e Port=9003 Se o servidor myserver não estiver disponível (queda de rede ou outra falha), o Protheus Remote tentará a configuração Server1=myserver1 e Port1=9344, assim por diante até no máximo Server10 (10 opções de configurações de servidor) Como Manipular dinâmicamente via ADVPL: Utilize a função WriteProfString conforme abaixo WriteProfString( 'TCP', 'SERVER1', 'myServer1', .T. ) WriteProfString( 'TCP', 'PORT1', '9344', .T. ) WriteProfString( 'TCP', 'SERVER2', 'myServer2', .T. ) WriteProfString( 'TCP', 'PORT2', '9876', .T. ) ... WriteProfString( 'TCP', 'SERVER10', 'myServer10', .T. ) WriteProfString( 'TCP', 'PORT10', '8877', .T. ) Situação É possível configurar servidores alternativos para o Protheus 8 Remote. Ocorrência Essa configuração é realizada no arquivo de configuração (mp8rmt.ini). No entanto, como o Protheus 8 Remote ActiveX não possui arquivo de configuração (*.ini), não era possível a implementação dessa opção. Correção A partir desta build, foi implementada a opção de configuração, no arquivo mp8rmt.htm, limitada a 10 opções. Exemplo

Controle de licenças com ByYou DBAccess

O controle de licenças do ByYou DBAccess é realizado por um serviço de License Server, do ERP, que deve ser configurado no ambiente. ByYou DBAccess utilizando License Server O ByYou DBAccess utiliza as seguintes licenças: 4091 = TOP Processor 4092 = TOP User Ao iniciar o serviço do ByYou DBAccess, o mesmo estabelece conexão com o servidor de licenças e verifica se o license possui alguma licença 4091 (processor). Se existir a licença 4091, o ByYou DBAccess consumirá o número de licenças 4091 igual ao número de processadores (core) encontrado no equipamento onde está sendo executado. Porém, caso não consiga obter essas licenças, é registrada falha no processo e apenas 2 conexões são liberadas. Caso o número de núcleos indentificados apresente alguma divergência com o resultado esperado, a configuração de um log adicional de informação de processos pode ser habilitado - clique aqui para mais detalhes - para gerar um log detalhado do processo de identificação. Caso o total de licenças 4091 seja 0 (zero), é verificada a quantidade de licenças 4092 (user). Se encontrado, por padrão todas as licenças 4092 são consumidas instantaneamente. No entanto, não é possível utilizar os dois tipos de licenças simultaneamente, mesmo que o License Server possua quantidade registrada para os dois tipos de licenças acima. Pois, o sistema sempre prioriza a utilização da licença TOP Processor (4091). Observação A verificação de licença inicialmente é realizada pelo total registrado e não pelo efetivamente disponível. Limitação de consumo de licenças TOP User (4092) Caso a liberação de licenças para o ByYou DBAccess seja realizada por conexão/usuário, todas as licenças são adquiridas pelo ByYou DBAccess, logo que conectar no License Server, após subir o serviço. Se utilizados, em um determinado ambiente, mais de um serviço do ByYou DBAccess, para banco de dados distintos e/ou base de teste, onde exista apenas um servidor de licenças, e este servidor de licenças possua licenciamento por usuário, é possível limitar a quantidade de licenças que o ByYou DBAccess vai obter do License Server, através da alteração do arquivo dbaccess.ini, seção [general], inserindo a chave LicenseLimit=nnn, onde nnn é o número de licenças TOP_User (4092) que o ByYou DBAccess vai solicitar ao License Server. Deste modo, caso o License Server possua 50 licenças, porém 40 são usadas para um ByYou DBAccess e o outros 10 por outro, basta configurar a chave acima em cada um dos ByYou DBAccess. No entanto, é importante lembrar que o serviço do ByYou DBAccess deve ser parado e iniciado novamente para que esta configuração seja realizada e que a quantidade é fixa por ambiente e não on-demand. ByYou DBAccess A aplicação ByYou DBAccess, utilizada a partir do produto Microsiga Protheus 11, utiliza o mesmo sistema de licenciamento.

TopConnect - Configuração

Produto: Unspecified Ambiente: Unspecified Versão: 4.2 Avaliação O procedimento para a instalação é bastante simples, basta executar o instalador, e seguir os passos avançando “NEXT” até sua conclusão, um diretório será criado na pasta “Arquivos de Programas” no DISCO LOCAL. Solução Configuração do Campo ODBC Antes de configurar o TopConnect é preciso que seja configurado o ODBC,da seguinte maneira: 1- Acessar o Painel de controle | Ferramentas Administrativas |Fonte de Dados (ODBC). Na pasta “Fontes de Dados do Sistema”, clicar em “Adicionar” e selecionar o DRIVER SQL SERVER. OBS.: Caso o sistema operacional seja 64 bits, o ODBC encontra-se em outro caminho, acesse C:\WIN\SYSWOW64\odbcad32. 2- Para adicionar o Driver é necessário informar os dados abaixo: *Servidor – Informar o Servidor onde está instalado o Banco de Dados SQL. 3- É necessário criar as instâncias para estabelecer a conexão no topconnect. Informe o nome da instância conforme figura abaixo: 4- A configuração do Logon deve ser parametrizada conforme abaixo e nos campos identificação de “Logon e Senha” deve ser preenchidos com seu usuário e senha do Banco. 4- Nesta tela deve-se marcar o parâmetro “Alterar o Banco de Dados” para, e selecionar uma Base de Dados válida. OBS.: É recomendado que se crie uma base vazia e informe esta base no certificado, não escolhendo a sua base oficial, para não sobrecarregar a base oficial com informações referentes ao envio da NF-e e por questões de performace. 5- Nesta próxima etapa não é necessário alterar as configurações, basta finalizar e testar a conexão. 6 – Verifique se foi criado seu ambiente como na imagem abaixo: Configuração do TopConnect: Ao iniciar o aplicativo, irá aparecer uma janela com o nome do servidor TopConnect, como mostra a figura Abaixo com as portas “Servidor :localhost” e a “Porta:7890” como default: Após clicar em OK, o TopConnect irá iniciar uma tela mostrando as informações de conexão com o banco de dados: Em seguida acesse a aba “Configuração” e selecione a aba referente ao banco de dados utilizado, no caso abaixo temos as configurações do Microsoft SQL. Em “Ambiente” informe a instância criada no ODBC e usuário e senhas do Banco, informados também na criação do ODBC. A configuração para o banco ORACLE é feita da seguinte forma, acesse a aba “configurações” em seguida a Aba “Oracle”. Fique atento para os seguintes campos a serem marcados quando você utilizar uma base Oracle para o SPED. 1- Identificar queries para a monitoração 2- Usar BLOB para campos MEMO. Caso não os marque podem ser gerados problemas na formatação do XML da nota. Caso escolha trabalhar com uma base Oracle para o TSS o usuário deve acrescentar o caminho da OCI.DLL no arquivo de configuração do TopConne Este arquivo fica gravado em: C:\Arquivos de programas\TOPConnect 4.0. Edite o arquivo topconn.ini e acrescente a seguinte linha abaixo da tag [ORACLE] clientlibrary=C:\oracle\product\10.2.0\db_1\BIN\oci.DLL Onde C:\oracle\product\10.2.0\db_1\BIN é o local de instalação o Oracle. Após isto Valide a sua conexão na aba “Assistente”.

Como fazer para configurar os parâmetros de linha do TOTVS | Application Server

Abrangência ERP 10 e 11 A seguir, observe as opções de linha do TOTVS | Application Server: Parâmetro Descrição -Console -Debug Apresenta as informações recebidas, na tela de console, das conexões com o TOTVS | Application Server. -Install Permite instalar o TOTVS | Application Server como um serviço do Gerenciador de Tarefas do Windows. Com isso, o administrador do Sistema, poderá iniciar e parar o serviço diretamente no Gerenciador de Tarefas do Windows. -Remove Permite remover o serviço, do TOTVS | Application Server, do Gerenciador de Tarefas do Windows.

Modelo Tcp/ip

Modelo Tcp/ip Constitui um modelo também organizado por camadas. Em comparação com o modelo OSI, o modelo TCP/IP possui somente quatro camadas. Arquitetura de Redes TCP/IP Autor: Fernando Lozano Tipo: Tutoriais Última Atualização: 08 de outubro de 1998 Página: 3 de 7 O Modelo de Pilha de 4 camadas do TCP/IP O TCP/IP foi desenhado segundo uma arquitetura de pilha, onde diversas camadas de software interagem somente com as camadas acima e abaixo. Há diversas semelhanças com o modelo conceitual OSI da ISO, mas o TCP/IP é anterior à formalização deste modelo e portanto possui algumas diferenças. O nome TCP/IP vem dos nomes dos protocolos mais utilizados desta pilha, o IP (Internet Protocol) e o TCP (Transmission Control Protocol). Mas a pilha TCP/IP possui ainda muitos outros protocolos, dos quais veremos apenas os mais importantes, vários deles necessários para que o TCP e o IP desempenhem corretamente as suas funções. Visto superficialmente, o TCP/IP possui 4 camadas, desde as aplicações de rede até o meio físico que carrega os sinais elétricos até o seu destino: 4. Aplicação (Serviço) FTP, TELNET, LPD, HTTP, SMTP/POP3, NFS, etc. 3. Transporte TCP, UDP 2. Rede IP 1. Enlace Ethernet, PPP, SLIP Além das camadas propriamente ditas, temos uma série de componentes, que realizam a interface entre as camadas: Aplicação / Transporte DNS, Sockets Rede / Enlace ARP, DHCP Vamos apresentar agora uma descrição da função de cada camada do TCP/IP: 1. Os protocolos de enlace tem a função de fazer com que informações sejam transmitidas de um computador para outro em uma mesma mídia de acesso compartilhado (também chamada de rede local) ou em uma ligação ponto-a-ponto (ex: modem). Nada mais do que isso. A preocupação destes protocolos é permitir o uso do meio físico que conecta os computadores na rede e fazer com que os bytes enviados por um computador cheguem a um outro computador diretamente desde que haja uma conexão direta entre eles. 2. Já o protocolo de rede, o Internet Protocol (IP), é responsável por fazer com que as informações enviadas por um computador cheguem a outros computadores mesmo que eles estejam em redes fisicamente distintas, ou seja, não existe conexão direta entre eles. Como o próprio nome (Inter-net) diz, o IP realiza a conexão entre redes. E é ele quem traz a capacidade da rede TCP/IP se "reconfigurar" quando uma parte da rede está fora do ar, procurando um caminho (rota) alternativo para a comunicação. 3. Os protocolos de transporte mudam o objetivo, que era conectar dois equipamentos, para' conectar dois programas. Você pode ter em um mesmo computador vários programas trabalhando com a rede simultaneamente, por exemplo um browser Web e um leitor de e-mail. Da mesma forma, um mesmo computador pode estar rodando ao mesmo tempo um servidor Web e um servidor POP3. Os protocolos de transporte (UDP e TCP) atribuem a cada programa um número de porta, que é anexado a cada pacote de modo que o TCP/IP saiba para qual programa entregar cada mensagem recebida pela rede. 4. Finalmente os protocolos de aplicação são específicos para cada programa que faz uso da rede. Desta forma existe um protocolo para a conversação entre um servidor web e um browser web (HTTP), um protocolo para a conversação entre um cliente Telnet e um servidor (daemon) Telnet, e assim em diante. Cada aplicação de rede tem o seu próprio protocolo de comunicação, que utiliza os protocolos das camadas mais baixas para poder atingir o seu destino. Pela figura acima vemos que existem dois protocolos de transporte no TCP/IP. O primeiro é o UDP, um protocolo que trabalha com datagramas, que são mensagens com um comprimento máximo pré-fixado e cuja entrega não é garantida. Caso a rede esteja congestionada, um datagrama pode ser perdido e o UDP não informa as aplicações desta ocorrência. Outra possibilidade é que o congestionamento em uma rota da rede possa fazer com que os pacotes cheguem ao seu destino em uma ordem diferente daquela em que foram enviados. O UDP é um protocolo que trabalha sem estabelecer conexões entre os softwares que estão se comunicando. Já o TCP é um protocolo orientado a conexão. Ele permite que sejam enviadas mensagens de qualquer tamanho e cuida de quebrar as mensagens em pacotes que possam ser enviados pela rede. Ele também cuida de rearrumar os pacotes no destino e de retransmitir qualquer pacote que seja perdido pela rede, de modo que o destino receba a mensagem original, da maneira como foi enviada. Agora, vamos aos componentes que ficam na interface entre os níveis 3 e 4 e entre os níveis 1 e 2. O Sockets é uma API para a escrita de programas que trocam mensagens utilizando o TCP/IP. Ele fornece funções para testar um endereço de rede, abrir uma conexão TCP, enviar datagramas UDP e esperar por mensagens da rede. O Winsockets, utilizado para aplicações Internet em Windows é nada mais do que uma pequena variação desta API para acomodar limitações do Windows 3.1. No Windows NT e Win95 pode ser usada a API original sem problemas. O Domain Name Service (DNS), que será visto com maiores detalhes mais adiante, fornece os nomes lógicos da Internet como um todo ou de qualquer rede TCP/IP isolada. Temos ainda o ARP realiza o mapeamento entre os endereços TCP/IP e os endereços Ethernet, de modo que os pacotes possam atingir o seu destino em uma rede local (lembrem-se, no final das contas quem entrega o pacote na rede local é o Ethernet, não o TCP ou o IP). Por fim, o DHCP permite a configuração automática de um computador ou outro dispositivo conectado a uma rede TCP/IP, em vez de configurarmos cada computador manualmente. Mas, para entender o porque da necessidade do DHCP, temos que entender um pouco mais do funcionamento e da configuração de uma rede TCP/IP.

Balanceamento de carga entre serviços (LoadBalance)

Quando existe uma grande quantidade de usuários que utilizam o sistema, e o servidor (hardware) não possui uma configuração ideal para comportar todas as conexões simultaneamente, mas há mais de um servidor disponível, pode-se configurar balanceamento de carga de conexões, para permitir a escalabilidade da aplicação. Para que isto seja possível, "nomeamos" um servidor intitulado de "servidor Master" que será o responsável por administrar o balanceamento. Configurando o servidor Master O único arquivo de configuração (xxxsrv.ini) que será alterado com as configurações abaixo é o do servidor Master, pois é ele quem administrará o balanceamento de carga de conexões. Todos os usuários se conectarão inicialmente ao servidor Master, e é este quem efetuará o balanceamento de carga das conexões para os outros servidores. Nos arquivos de configuração (*.ini) dos outros servidores será alterado apenas a chave "RootPath", para que eles peguem a mesma base de dados do servidor Master. [ServerNetwork] Servers=SERVER2, SERVER3 --> NÃO INFORME O NOME DO SERVIDOR MASTER MasterConnection=0 --> O SERVIDOR MASTER NÃO RECEBE CONEXÃO [SERVER2] Type=TCPIP Server=172.16.77.42 Port=1234 Connections=1 [SERVER3] Type=TCPIP Server=172.16.75.62 Port=1235 Connections=1 Configuração dos outros servidores Conforme citado acima, nos demais servidores a única coisa que será alterada é a chave " RootPath" do arquivo de configuração do TOTVS Application Server. Para isso, o diretório raiz (P10), do servidor Master, deve ser compartilhado com direitos apenas para um usuário que será usado por todos os serviços. Assim, os outros usuários não conseguirão acesso a este diretório. Isto é necessário para que todos os servidores exerguem a mesma base de dados. Supondo que a base de dados esteja no servidor Master, os arquivos de configuração (*.ini) ficariam assim: [Environment] SourcePath=C:\XXX\APO RootPath=\\SIGAMASTER\XXX\AP_DATA\ --> Veja que a raiz está sendo apontada para o servidor Master. StartPath=\SIGAADV\ ou \SYSTEM\ (as demais configurações continuam iguais) Observações Cada servidor deverá ter o seu build e repositório, sendo que a base de dados fica centralizada no servidor Master ou no servidor de banco de dados. O balanceamento de carga de conexões é monoplataforma para o TOTVS Application Server. Isso significa que o MASTER e todos os SLAVES devem rodar no mesmo sistema operacional. Quando for realizada qualquer atualização de build e o repositório no servidor Master, a mesma alteração deverá ser feita nos outros servidores. Um mesmo usuário Windows deve ter direitos na pasta compartilhada (RootPath) e deverá ser um usuário Administrador, para que possa ser associado ao serviço de cada servidor. Para verificar onde os usuários estão conectados, basta utilizar a aplicativo TOTVS Monitor em cada servidor. Crie seções [TCP] no arquivo de configuração, do TOTVS Smart Client, para receber conexão dos slaves (TCP1, TCP2, TCP3 e TCPN). [TCP1] Server=Slave1 Port=1237 [TCP2] Server=Slave2 Port=1239 [TCP3] Server=Slave3 Port=1241 Ao abrir o TOTVS Monitor, informe qual comunicação [TCP] que deseja verificar as conexões. O nome do ambiente e portas de comunicação deve ser idêntico para todos os servidores. Separe em um servidor dedicado, um TOTVS Application Server para o ambiente de compilação: compilação é uma operação crítica, exclusiva, que não deve ser executada no mesmo serviço do TOTVS Application Server que está atendendo conexões de usuários do TOTVS Smart Client e ambiente de produção. No caso de balanceamento de carga de conexões em schedule, deve-se escolher um slave para receber a conexão. Lembre-se que o servidor Master NÃO recebe conexões. O valor da chave Connections determina a distribuição de conexões entre os slaves usando RAZÃO MATEMÁTICA (Exemplo: 1:2:1) O valor de RootPath=\\SIGAMASTER\XXX\AP_DATA\ deve ser a mesma para todas as instâncias para os ambientes [Environment] de mesmo nome. Para mais informações, consulte a documentação da seção [ServerNetwork]. Reserve 2 GB para cada TOTVS Application Server criado que pode ser na mesma máquina (desde que tenha capacidade para isso). No ambiente de balance cada ambiente deve ter seu RPO (todos iguais). NÃO compartilhe RPO em rede, pelos seguintes motivos: Em casos conhecidos os logs mostram que o sistema operacional está causando os erros de comunicação nos servidores de aplicação e não nas estações. As mensagens que as estações enviam no momento de uma nova conexão mostram que foi a parte servidora da operação que cortou a conexão de rede. Os servidores de aplicação fazem leitura intensiva dos RPOs quando executam o ERP, pois neles estão compiladas todas as regras de negócio, se o RPO é compartilhado em rede, tem como resultado: Degradação na performance de execução dos servidores de aplicação que utilizam o RPO compartilhado (tráfego de RPO em rede). O aumento do consumo de recursos de rede nos servidores que compartilham RPO, tipicamente, saturam o uso das interfaces de rede, criando uma concorrência de transmissão de dados com as estações que utilizam o TOTVS Smart Client.

CGI

http://www.cgi.br/

Fotos com flash

Confira "Adobe Flash Player 10.3"

Published with Blogger-droid v1.7.4

Windows Server 2003 Standard Edition

GKQCK-YXFH6-M6KQT-K3F88-6VMCD

Benchmark (computação)

    

Em computação, benchmark é o ato de executar um programa de computador, um conjunto de programas ou outras operações, a fim de avaliar a performance relativa de um objeto, normalmente executando uma série de testes padrões e ensaios nele.
O termo "benchmark" é também comumente usado para os próprios programas (de benchmarking) desenvolvidos para executar o processo. Normalmente, benchmarking é associado com avaliação de características de performance de um hardware de computador como, por exemplo, a performance da operação de ponto flutuante de uma CPU, mas há circunstâncias em que a técnica também é aplicável a software. Benchmarks de software são feitos, por exemplo, em compiladores ou sistemas de gerenciamento de banco de dados.
Benchmarks provêm um método de comparação da performance de vários subsistemas dentre as diferentes arquiteturas de chips e sistemas. Benchmarking é útil para o entendimento de como o gerenciador de banco de dados responde sob a variação de condições. Pode-se criar cenários que testam o tratamento de deadlock, performance dos utilitários, diferentes métodos de carregar dados, características da taxa de transição quando mais usuários são adicionados e ainda o efeito na aplicação usando uma nova versão do produto.

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Servidores registrados na Internet

O gráfico abaixo apresenta a evolução do número de máquinas registradas na Internet desde 1994 até hoje. Estamos na casa dos 700 milhões de servidores espalhados pelo mundo, atendendo a toda sorte de solicitações e demandas. Com novas tecnologias e dispositivos sendo adicionados à grande rede a cada dia, estamos certos de que esta curva será cada vez mais crescente.

FIDONET

Foi fundada em 1984.
Era a rede mundial de computadores utilizada para comunicação com os BBS (Bulletin Board System).

Muito popular no início dos anos 90, serviu de inspiração dos recursos e formas de utilização que temos hoje na Internet. Os BBS eram verdadeiros oásis digitais trazendo diversos recursos como em um portal de Internet.

Através dos BBS, um usuário poderia fazer uma conexão via modem e linha telefônica, acessando um sistema, utilizando um programa de terminal, utilizando a FIDONET.  Muitos BBS ofereciam jogos on-line, envio e acesso a arquivos, leituras de notícias, envio e recebimento de e-mails e mensagens para grupos de discussão e salas de bate-papo. Tudo isso utilizando programas.

USENET

É um acrônimo de Users Network (Rede de Usuários). Consistia em um sistema global de discussão na Internet derivado das redes UUCP (Acrônimo de UNIX To UNIX Copy Protocol. É tanto um protocolo quanto um programa).

Este sistema é um dos mais antigos de comunicação entre redes. Ele possibilita a troca de mensagens e opiniões entre usuários interessados no mesmo tema. Como nos Fóruns de Discussão que existem hoje em dia.

Começou a funcionar em 1980. Na época, era chamada de ARPANET para pobres. Ela empregava UUCP para utilização de e-mail e transferência de dados, formando, assim, uma solução denominada grupos de notícias. Qualquer usuário inscrito em um grupo de notícias poderia enviar uma mensagem para seu grupo.

A USENET deu origem ao que conhecemos nos dias de hoje como listas de discussão e fóruns.
Por essa você não esperava?!

Bitnet

A Rede foi criada para envio e recebimentos de e-mails entre Instituições de Pesquisas no mundo todo.

Em 1988, o LNCC (Laboratório Nacional de Computação Científica) no Rio de Janeiro se conectou via link (conexão de dados) de 64kbps à Universidade de Maryland nos Estados Unidos.

Em 1989, chegou a vez do NCE (Núcleo de Computação Eletrônica) da UFRJ se ligar a UCLA, também nos Estados Unidos.

Várias Instituições de Pesquisa e Universidades foram se  interligando por esta rede que só veio a perder força com a popularização do e-mail via Internet . 

Cabe ressaltar que esta rede era fechada, isto é, somente aquelas Instituições de Pesquisa e Educação filiadas poderiam se falar a princípio.

Tapioqueira por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Tapioqueira por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

José Bastos por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Passeio Sport Bike
José Bastos por ricardomororo no Garmin Connect - Detalhes

Secretariando com efetividade

O essencial é lembrar que a ata não é uma transcrição de tudo o que foi falado, mas sim um documento que registra de forma resumida e *clara* as deliberações, resoluções e demais ocorrências de uma reunião ou outro evento. Após assinada pelo secretário e por todos os presentes, a ata constitui prova de que houve a reunião, das decisões nela tomadas, e das manifestações de todos os participantes.
Devido a ter como requisito não permitir que haja qualquer modificação posterior, o seu formato renuncia a quebras de linha eletivas, espaçamentos verticais e paragrafação, ocupando virtualmente todo o espaço disponível na página e reduzindo sua legibilidade, sob o ponto de vista tipográfico.
As características básicas da formatação de atas são:

• texto completamente contínuo, sem parágrafos ou listas de itens – ou seja, reduzido como se o texto inteiro fosse um único e longo parágrafo;
• números, valores, datas e outras expressões sempre representados por extenso;
• sem emprego de abreviaturas ou siglas;
• sem emendas, rasuras ou uso de corretivo;
• todos os verbos descritivos de ações da reunião usados no pretérito perfeito do indicativo (disse, declarou, decidiu…);

Caso a ata esteja sendo registrada diretamente em livro de atas manuscrito, os confortos da edição do texto não estarão disponíveis. Neste caso, se houver erro do Secretário, o mesmo deverá ser imediatamente corrigido sem rasurar ou emendar, mas sim usando o “digo”, como no exemplo: “(…) O diretor propôs adquirir imediatamente vinte mil, digo, trinta mil unidades de matéria-prima (…)”. Caso perceba-se o erro apenas ao final da composição da ata, mas antes que a mesma seja assinada, pode-se retificar no término do texto, como no exemplo: “Em tempo: onde consta ‘vinte mil unidades de matéria-prima’, leia-se ‘trinta mil unidades de matéria-prima’”
Vamos a um modelo simplificado de ata de reunião:

Modelo de ata de reunião

Ata da reunião extraordinária para aprovação de despesa imprevista, realizada pela diretoria colegiada e conselho fiscal da Empresa X em nove de março de dois mil e oito, no gabinete da Direção-Geral da empresa, em seu edifício-sede situado em Marília – São Paulo. A reunião foi presidida pelo Diretor-Financeiro, José Luz da Rocha, secretariada por Antônio Meira e contou com a presença do Diretor de Recursos Humanos, Marcelo Firmino, do Diretor de Operações, Afonso Quezada, e de todos os integrantes do Conselho Fiscal da empresa, à exceção do Sr. Rogério Meira, cuja ausência foi previamente justificada. Inicialmente foi lida e aprovada a ata da reunião anterior, à exceção da seguinte ressalva: onde constou ‘vinte mil unidades de matéria-prima’, leia-se ‘trinta mil unidades de matéria-prima’. Em seguida o Diretor-Financeiro solicitou ao Diretor de Operações que apresentasse suas estimativas de necessidade de realização de serviço extraordinário nas unidades fabris do estado do Paraná para o próximo trimestre, sendo atendido na forma de uma apresentação audiovisual que definiu os motivos para a realização de sete mil e duzentas horas extras por um total de mil e duzentos funcionários no período. Os aspectos relacionados à legislação trabalhista foram integralmente aprovados pelo Diretor de Recursos Humanos, e colocou-se em votação aberta junto ao conselho fiscal a disponibilização dos recursos para pagamento desta despesa não incluída no Plano Plurianual da Empresa X, resultando em aprovação unânime e imediata autorização de desembolso concedida ao Diretor-Financeiro. O Conselheiro Aníbal Pinheiro propôs a recomendação de que uma metodologia para estimativa de realização de serviço extraordinário seja incorporada a futuros planos plurianuais, tendo a moção sido aprovada por todos os presentes, e imediatamente incluída na pauta da próxima reunião ordinária da Diretoria Financeira. Nada mais havendo a tratar, foi lavrada por mim, Antônio Meira, a presente ata, assinada por todos os presentes acima nominados e referenciados.

Como você pode perceber, não se trata de um texto complexo de redigir, embora seja pouco legível devido à ausência de parágrafos. Secretariar a reunião, entretanto, exige destreza para acompanhar a discussão ao mesmo tempo em que se toma notas suficientemente detalhadas, portanto algumas das dicas do artigo “7 dicas para tomar notas de aulas, apresentações ou reuniões com efetividade” podem vir a calhar.
Para finalizar, uma dica especial para quem chama a si a responsabilidade de secretariar e produzir as atas de reuniões de grupos voluntários ou de organizações como condomínios e CIPAs: não se deixe levar pelo formalismo! O importante de uma ata é registrar com fidelidade e clareza o que se discutiu, sem deixar margem para alterações posteriores. Pense mais no conteúdo e menos no modelo, e você fará as atas mais efetivas.


Fonte :

http://www.efetividade.net

Como encerrar uma reunião com efetividade

Uma reunião de trabalho idealmente tem introdução, desenvolvimento e conclusão. Na introdução os participantes e temas em pauta são apresentados; no desenvolvimento, debate-se os temas e as soluções são propostas; e na conclusão são sintetizadas as decisões e definições.
Entretanto, quando deixada ao acaso, muitas vezes a reunião se encerra sem uma etapa de conclusão apropriada, e assim as pessoas saem com opiniões diferentes sobre o que de fato foi definido, e quais as pendências que cabem a cada um. Já falamos anteriormente sobre a importância de produzir e divulgar uma ata de todas as reuniões, mas nem a ata será efetiva se as pessoas saíram da reunião com visões diferentes sobre o que foi tratado.
Vamos a um extrato dos passos para um bom encerramento de reunião, que sumarize tudo o que foi discutido e decidido. A seqüência é baseada no artigo “How to properly wrap up a meeting“:

• Tenha certeza de que todos os participantes estão presentes: se alguém saiu da reunião e não voltou, não há como o encerramento surtir efeito imediatamente para esta pessoa. Registre o fato, e certifique-se de enviar um resumo por escrito para ele o quanto antes.
• Repasse brevemente os principais pontos discutidos: baseie-se em suas anotações, e preste atenção no feedback, registrando especialmente se alguém discordar delas, retificando.
• Repasse, não tão brevemente, a lista do que precisará ser feito, por quem e até quando: possivelmente este é o ponto crucial. Explore-o até não restar qualquer dúvida, ambigüidade ou margem para confusão.
• Agende a próxima reunião: mesmo que já esteja agendada, volte a anunciá-la.
• Avise sobre a ata: informe quem vai fazer, quando estará disponível, como será enviada ou disponibilizada.
• Abra a palavra para considerações finais: verifique se alguém tem comentários adicionais sobre os temas que estiveram em pauta.
• Encerre de forma positiva: Pouca gente gosta de reuniões. Agradeça a todos por sua participação, deixe claro que valoriza o esforço e a presença de cada um, e reforce a importância do que foi discutido. 

http://www.efetividade.net

O Manual da Reunião Efetiva

Agendamento a tempo. Existem as reuniões de emergência, mas também existem as que ocorrem em cima da hora porque algum gestor não se organizou.
A antecedência necessária depende do tema e contexto: às vezes, 30 minutos de antecedência podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reuniões marcadas com 5 minutos de antecedência não produzirão decisões tão eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informações.
Horário para encerrar. Toda reunião previamente agendada tem horário para iniciar, mas é comum não haver previsão de horário para encerrar.
Algumas reuniões (por exemplo, assembleias realizadas entre pares, como as de condôminos ou trabalhistas) não devem mesmo encerrar sem ser por comum acordo, mas uma reunião de equipe de projeto ou entre membros de uma mesma organização pode e deve ser planejada para caber em um determinado horário, e a existência de uma hora marcada para o seu fim pode ser um instrumento adicional para manter a objetividade nas discussões.

Pauta preliminar. Todas as pessoas chamadas a participar devem saber, já no primeiro contato verificando sua disponibilidade para participar da reunião, quais os assuntos que serão tratados, e qual o objetivo de quem está promovendo o encontro (É para comunicar algo? Para decidir algo? Muda o que já se planejou?), para que possam responder e se preparar adequadamente.
Definir uma pauta inicial, ainda que bem simples – pode ser distribuída em um simples e-mail informal – é essencial.

Pauta definitiva. Quando a reunião já estiver completamente agendada, é hora de divulgar uma versão mais completa da pauta, incluindo os temas originais e possíveis outros temas adicionais que tenham sido sugeridos por outros participantes, local e horário (de início e fim), e lista de quem estará presente.

Elenco de apoio: quanto maior o número de participantes sem interesse direto no assunto que estiver sendo tratado, maior será a complexidade (desnecessária!) da comunicação na reunião. Se você tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto específico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isso claro desde o princípio, para que todos vejam isso como um ponto positivo, e não como uma rejeição!

Reunião não é sinônimo de assembleia. Pessoas que você gostaria que participassem da reunião apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinião, em geral podem fazê-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata.
Uma reunião só com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva – mas cuidado para não sofrer um “choque de realidade” pós-reunião: chame para o encontro também as pessoas que compreendem os detalhes práticos das situações em análise, e não apenas os tomadores de decisão.

Telefonemas e interrupções. É uma constante: quem está em uma reunião geralmente preferiria estar em outro lugar, e tem outras obrigações ocorrendo em paralelo.  A cortesia manda não deixar o celular levar vantagem: quem abriu mão de seus compromissos para estar no mesmo ambiente que você deve ser privilegiado com a sua atenção.
Mas a cortesia não basta: é importante haver uma política clara quanto ao tratamento de ligações, torpedos, etc. É aceitável lidar com eles no próprio ambiente da reunião? É preferível sair da sala? Ou eles devem ser ignorados por toda a duração do encontro? Exceções são inevitáveis, mas a regra para os casos normais, quando definida, é melhor que o improviso e a incerteza.

Cuidado com os detalhes de implementação. Quando a reunião ocorre entre pessoas que conhecem operacionalmente (a fundo ou não) o assunto em discussão, é comum que as discussões sobre “como” fazer algo sejam muito mais saborosas do que a mera decisão sobre “o que” fazer, que normalmente é o objeto da reunião.
Assim, quase ninguém resiste a entrar neste debate (“em que linguagem vai ser?”, “com qual ferramenta?”, “qual a potência do motor?”, “no meu tempo isso era feito com arquivos-texto”, etc) logo após a decisão sobre “o que” fazer ter sido tomada. Só que isso tende a fugir da pauta, a não envolver todos os presentes, e até a adiantar perigosamente decisões técnicas que deveriam ser feitas com mais análise.
Se você notar que isso está ocorrendo, proponha uma reunião (não no mesmo dia!) para tratar especificamente do assunto, e prossiga com sua pauta original!

Polarização e monólogos. A não ser que alguns participantes tenham sido designados como ouvintes, reuniões devem garantir voz e vez a todos os integrantes, pois as conclusões comprometerão igualmente a todos.
Ao perceber que um debate está se polarizando ou mesmo que algum participante está tentando impedir que outro conclua suas ideias, intervenha! Certifique-se que todos terão oportunidade de se expressar, se possível sem limitar o direito de réplicas.

Temas fora da pauta. Se durante a reunião surgirem temas não conexos aos da pauta mas apropriados ao público presente, o secretário deve tomar nota deles, e a reunião prossegue sobre os pontos originais da pauta.
Ao final da reunião, com base nas anotações, os temas extras podem ser colocados em discussão, ou agendados para ocasião futura (e este agendamento também deverá constar na ata ou registro da reunião).

Secretaria é essencial

Toda reunião precisa de um secretário ou secretária previamente designado. Pode ser um dos participantes, que recebe esta atribuição adicional, ou uma pessoa que não participa das deliberações da reunião em si (embora esteja presente), mas fica encarregada de secretariá-la.
O papel do secretário é simples, mas exige atenção: ele deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que serão todos discutidos, tomar notas sobre as decisões relacionadas e gerar uma ata ou resumo sumarizando-as – logo após a reunião.
Idealmente, antes de encerrar a reunião o secretário deve ser convidado a ler suas anotações sobre as decisões tomadas, para certificar-se de que todos os presentes têm o mesmo entendimento (naturalmente eles terão outra oportunidade para confirmar se concordam também com a ata ou registro, após sua produção).
O ideal é haver um mecanismo previamente definido sobre a forma de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade responsável pela reunião? É um documento público ou não? Quanto mais firme for esta política, mais automática será a difusão das informações da reunião. Como um bônus adicional, o secretário pode ficar encarregado de propor fazer a pauta avançar ao perceber que está sendo dedicado muito tempo a algum problema secundário.
Modelo de ata de reunião
O modelo de ata do Efetividade.net está à disposição, mas sabemos que em reuniões de equipe nem sempre é necessário seguir o velho modelo formal de ata: um registro simples (ou o chamado “resumo executivo”), com uma descrição informal em texto livre, é suficiente para preservar a memória da reunião.
Mas, seja qual for o modelo, os itens abaixo não podem faltar na sua ata ou registro de reunião:

• Tema da reunião
• Motivo da sua realização
• Data, horário, duração e local em que se realizou
• Quem a conduziu (se for o caso), quem secretariou e quem esteve presente
• Tópicos discutidos e decisões tomadas
• Para cada decisão registrada, idealmente deve constar qual será a próxima ação e quem entre os presentes é o responsável por ela

Fonte :

http://www.efetividade.net/2011/05/02/reuniao/

Tipos de dados

Primitivos


Tipos primitivos de dados, são aqueles fornecidos pelas linguagens e que não serão, necessariamente, os mesmo em todas as linguagens. A linguagem funcional Haskell, por exemplo, apresenta tipos primivos muito interessantes. Os tipo primitivos mais comuns são:

int -> tipo de dado que representa um numero inteiro: 23, -1989, etc


real -> tipo de dado que representa um ponto flutuante: 3.0, -8.76, etc

caracter - > tipo de dado que representa um ou mais caracteres entre aspas simples ou dupla. Também conhecido como alfanumérico.
lógico - > tipo de dado logico que só pode assumir dois valores: verdadeiro ou falso ideal para estruturas de teste.

De um modo geral, os tipos inteiro, real e caracter (que armazena só um caracter) apresentam as mesmas características em várias linguagens.

Linguagem Natural/fluxo/linguagem ual

linguagem natural
O inicio do algoritmo começa a primeira ordem e terminal com a ultima ordem, Você poderá, ou nao, numerar os passos.
fluxograma
estrutura basica
inicio -> a sequencia de passos devera estar compreendida  os simboloes de inicio e de fim.

linguagem UAL.
Estrutura basica
Todos os comandos serao colocados apos o comando prog e antes do comando fimprog
inicio
prog nome
o nome do algoritmo é obrigatorio e só poderá ter letras e numeors
fim
fimprog
comando que finaliza o algoritmo. não tem parâmetro.


os caracteres de controla \n e \t são usados com o comando imprima para que o programador tenha poder de decidir onde o dados.

quando você está digitando no word, muitas vezes pressionada a tecla enter para passar par aa próxima linha. é exatamente isso que representa \n, a tecla 'enter'

quando você quer fazer o parágrafo de forma mais rápida, pressiona tab  e o cursos se desloca para uma columa pré-determinada. em programação, geralmente, essas colunas são 1 9 17 25 33 41 49 57 65 73 e chamamos de zona o conjunto de 8 colunas.

operador
+
adição
2 + 3
-
subtração
14-5
*
multiplicação
4 * 3
/
Divisão real
20/3 ou 20/3.5
div
divisão inteira
8 div 5
%
resto da divisão inteira
30%4
**
Potencialização
2**3

No sertão.

Ferramentas

Published with Blogger-droid v1.7.4

Teoria da Informação de Shannon

A Teoria da Informação de Shannon faz essa distinção, mas, na prática, os dois termos se confundem, e os dados originais são chamados de dados de entrada e os dados resultantes do processamento são chamados de dados de saída.

COMO RESOLVER UM PROBLEMA

A forma como se resolve um problema é muito pessoal, mas nada nos impede que sigamos alguns conselhos como, por exemplo, os do matemático húngaro George Pólya, que nasceu em 1887 e faleceu em 1995. Seus trabalhos contribuíram de forma significativa para a Matemática atual e incluíram séries, análise combinatória, probabilidades, entre outros. Ele escreveu alguns livros e, em um dos seus livros, ensinou como resolver problemas, em quatro fases, independentes de serem matemáticos ou não. Apresentamos abaixo as quatro fases sugeridas por ele.
1. Compreenda o problema
• Identifique os dados.
• Identifique a incógnita.
• Identifique a condição.
• Verifique se possível satisfazer a condição com os dados fornecidos.
2. Planeje
• Tente encontrar uma relação entre os dados e a incógnita.
• Procure achar alguma semelhança entre esse problema e outro que já resolveu.
• Releia o problema se não tiver conseguido encontrar as etapas necessárias para resolvê-lo.
• Quando tiver conseguido, escreva as etapas sem ser prolixo e impreciso.
3. Execute o plano
• Acompanhe todas as etapas.
• Verifique se conseguiu atingir o objetivo.
4. Reflita sobre a solução
• Consegue justificar todas as etapas?
• Consegue visualizar outra solução?
• Consegue ver uma outra aplicação para a solução encontrada?

RicardoMororó: Curiosidades de Diofanto

RicardoMororó: Curiosidades de Diofanto

Curiosidades de Diofanto

http://www.educ.fc.ul.pt/icm/icm2001/icm23/curiosidadesdiofanto.htm

COMPATIBILIZADORES PROTHEUS 11 - 2011 27/08/11 07:58

DATA ÚLTIMA ATUALIZAÇÃO		27/08/11 07:58
COMPATIBILIZADORES PROTHEUS 11 - 2011
VERSÃO DO PROTHEUS	MÓDULO	COMPATIBILIZADOR		VERSÃO DO PROTHEUS	MÓDULO	COMPATIBILIZADOR
PROTHEUS 11	FISCAL	U_UPDSIGAFIS		PROTHEUS 11	TMS	TMSP11R1
PROTHEUS 11		U_UPDSFT		PROTHEUS 11	MNT E FROTA	U_UPDMNT02
PROTHEUS 11		U_IMPSPED		PROTHEUS 11		U_UPDMNT03
PROTHEUS 11		U_UPDSPED		PROTHEUS 11		U_UPDMNT04
PROTHEUS 11		NFEP11R1		PROTHEUS 11		U_UPDMNT05
PROTHEUS 11	ATIVO FIXO	U_UPDATF		PROTHEUS 11		U_UPDMNT06
PROTHEUS 11	CONTABILIDADE	U_CTRL0002		PROTHEUS 11		U_UPDMNT07
PROTHEUS 11		U_UPDCTBHI		PROTHEUS 11		U_UPDMNT08
PROTHEUS 11		U_UPDCTB		PROTHEUS 11		U_UPDMNT09
PROTHEUS 11	FINANCEIRO	U_UPDFIN		PROTHEUS 11		U_UPDMNT15
PROTHEUS 11		U_UPDFINLOTE		PROTHEUS 11		U_UPDMNT20
PROTHEUS 11	GESTÃO PESSOAL	RHUPDMOD		PROTHEUS 11		U_UPDMNT22
PROTHEUS 11		RHMANAD		PROTHEUS 11		U_UPDMNT24
PROTHEUS 11	COMPRAS	U_UPDCOM05		PROTHEUS 11		U_UPDMNT26
PROTHEUS 11		U_UPDCOM06		PROTHEUS 11		U_UPDMNT27
PROTHEUS 11		U_UPDCOM08		PROTHEUS 11		U_UPDMNT29
PROTHEUS 11		U_UPDCOM09
PROTHEUS 11		U_UPDCOM10
PROTHEUS 11		U_UPDCOM17
PROTHEUS 11		U_UPDCOM18
PROTHEUS 11	FATURAMENTO	U_UPDSIGAFAT
PROTHEUS 11		U_UPDFAT06
PROTHEUS 11		U_UPDFAT07
PROTHEUS 11		U_UPDFAT15
PROTHEUS 11	PCP	U_UPDPCP05		FALTA VERIFICAR
PROTHEUS 11		U_UPDPCP09
PROTHEUS 11		U_UPDPCP10
PROTHEUS 11		U_UPDPCP11
PROTHEUS 11	PMS	U_UPDPMS
PROTHEUS 11	CALL CENTER	U_TKUPDADJ
PROTHEUS 11		U_TKUPDADM
PROTHEUS 11		U_UPDTMK45
PROTHEUS 11	ESTOQUE	U_UPDEST08
PROTHEUS 11		U_UPDEST13
PROTHEUS 11		U_UPDEST14
PROTHEUS 11		U_UPDEST20
PROTHEUS 11		U_UPDEST23
PROTHEUS 11		U_UPDEST24
PROTHEUS 11		U_UPDEST25
PROTHEUS 11		U_UPDEST27
PROTHEUS 11		U_UPDEST31